الأحد ٣ تموز (يوليو) ٢٠٠٥
فى أحدث دراسة لمؤسسة بوز ألن هاملتون
بقلم أشرف شهاب

الرؤساء التنفيذيّون: أبرز العاملين المؤّقتين فى العالم

إنّ العناوين الرئيسية في الصحف وما يروى من قصص عن إنهاء خدمات الرؤساء التنفيذيين في كبرى الشركات عبر العالم حملت الخبراء والمستشارين وأوساط رجال الأعمال – وبطبيعة الحال، الرؤساء والمدراء التنفيذيين أنفسهم – على التساؤل عمّا إذا كنّا قد بلغنا مرحلةً بات فيها تحوّل السلطة في الشركات عن الرؤساء التنفيذيّين ظاهرةً شائعة. والجواب هو، بحسب ما أظهرته دراسة بوز ألن هاملتون السنوية التى قام بها تشاك لوسيير وروب شويت وإدوارد تسي، عن تعاقب الرؤساء التنفيذيّين في أكبر 2500 شركة في العالم، أننّا تجاوزنا تلك المرحلة. إذ ترك أكثر من 14% من الرؤساء التنفيذيّين لهذه الشركات وظائفهم في عام 2004 وما يقارب الثلث منهم - 111 شخصاً يمثلون 4.4% من مجموع الرؤساء التنفيذيّين- أخرجوا من وظائفهم لأسبابٍ متعلّقة بأدائهم أو بسبب خلافات مع مجلس الإدارة.

وتعتبر هذه النسبة أعلى نسبة من الاستقالات الإجبارية التي شهدتها دراسة بوز ألن حتى اليوم وتمثّل ارتفاعاً نسبته 300% مقارنةً بعام 1995، العام الأول للمقارنة. وتقول دراسة بوز آلن آند هاملتون: "باختصار، بعد أربع سنوات على صدور دراستنا الأولى عن تعاقب الرؤساء التنفيذيّين التي خلصنا فيها إلى أنّ الرحيل المبكّر للرؤساء التنفيذيّين بات ظاهرة عادية قي الشركات، أضحينا اليوم في عصر الرؤساء التنفيذيّين سريعي الزوال. فهذا الاتجاه بات واقعاً لا سبيل إلى نكرانه وانعكاساته بالغة الأهمية. فكلّما كان المساهمون أو غيرهم من أصحاب المناصب الرئيسية في جميع الاقتصادات العالمية الكبيرة، غير راضين عن أداء الرئيس التنفيذيّ انتزعوا منه صلاحياته مهما عظم نفوذه."

ولعلّ هذا ردّ فعل طبيعيّ على الظروف التي تعمل فيها الشركات اليوم- في ظلّ الضغوط المتواصلة على عائدات الاستثمار والتقلّبات الجيوسياسية واتّساع نطاق المراقبة التنظيمية وحروب المواهب العالمية- وعدم قدرة الرؤساء التنفيذيّين، فعلياً أو وفقاً للانطباع السائد، على تحقيق النتائج المرجوّة. ويُعامل اليوم الرؤساء التنفيذيّون معاملة اعتادها سواهم من الكوادر والمدراء: انجح أو ارحل. إن أوقعت الشركة في خطر أو أحرجتها، قضي أمرك.

هذه الحالة من عدم الاستقرار المتواصل تطرح أسئلة مقلقة عن سير الأعمال. فهل تمادى المساهمون في منهج الفعالية؟ هل المبدأ الملزم بترك الرئيس التنفيذيّ الوظيفة في حال إخفاقه في تحقيق النتائج المرجوة يحمل الرؤساء التنفيذيّين على التركيز أكثر على الخطط قصيرة الأجل أكثر منها الاستراتيجية الطويلة الأجل.

من الاستنتاجات لعام 2004:

• سوء الأداء – لا أخلاقيات العمل ولا عدم الشرعية ولا صراع القوى – هو السبب الرئيسيّ لصرف الرؤساء التنفيذيّين. يتلازم الدوران القسريّ للرؤساء التنفيذيّين مع تدنّي مستوى عائدات المساهمين. فقد حقّق الرؤساء التنفيذيّون خلال العام الذي سبق صرفهم من الخدمة عائدات وسطية تقل بـ 7.7 نقاط مئوية عن أمثالهم من الرؤساء التنفيذيّين الذين تركوا العمل في ظروف طبيعية.

• الرؤساء التنفيذيّون الجدد المعيّنون من الخارج يرثون شركات أسوأ حالاً بكثير من تلك التي يتولّى إدارتها رؤساء تنفيذيّون معيّنون داخلياً. في "دفعة" الرؤساء التنفيذيّين لعام 2004 تولّى الرؤساء التنفيذيّون المعيّنون من خارج الشركات مسؤولياتهم الوظيفية في شركات كان أداؤها خلال العام السابق، المتمثّل في شكل عائدات المساهمين، أقل بـ 5.2 نقاط مئوية من أداء الشركات التي عيّنت رؤساءها التنفيذيّين داخلياً.

• وظيفة الرئيس التنفيذيّ ترهق حتى أشدّهم تفانياً وإخلاصاً. تميل نسبة متزايدة من الرؤساء التنفيذّيين في عمر 55 أو ما دون، بخاصة في شمال أميركا، إلى التقاعد.

• قانون ساربنز-أوكسلي (Sarbanes-Oxley) الصادر في عام 2002 لم يفرض مزيداً من التغييرات القسرية للرؤساء التنفيذيّين في الولايات المتحدة الأميركية. ارتفعت نسبة الرؤساء التنفيذيّين الذين تمّ إخراجهم من وظائفهم بين عامي 1995 و2000. وبالتالي فإنّ معدّلات الدوران والفصل ومدّة الوظيفة تتناسب مع الاتجاهات السابقة لقانون Sarbanes-Oxley.

• باتت أوروبا وآسيا (ما عدا اليابان) البيئتين الأكثر تطلّباً في ما يتعلّق بالرؤساء التنفيذيّين. تسجّل أوروبا وآسيا أعلى معدّل دوران للرؤساء التنفيذيّين وأعلى نسب صرف وأقصر مدّة في الوظيفة، مع الإشارة إلى أنّ معدّلات الدوران هي الأسرع ارتفاعاً.

• استمرار الرئيس التنفيذيّ السابق في الخدمة قد يعوق التطوّر في أداء المؤسسة. الشركة التي يستمر فيها رئيس تنفيذي متقاعد رئيساً لمجلس الإدارة تتخّلف في مقارنةً بسواها.

• الشركات الناجحة أكثر ميلاً إلى فصل الرؤساء التنفيذيّين الجدد. بعكس الفكر السائد المعهود، كانت الشركات التي كان أداؤها جيداً في العامين السابقين تعيّن رؤساء تنفيذيين جدد أكثر ميلاً (بنسبة 33%) إلى إخراج هذا الأخير من الوظيفة. والشركات التي بذلت أقصى الجهد في سبيل البقاء قبل مجيء الرئيس التنفيذي الجديد هي أكثر ميلاُ إلى الاحتفاظ به.

• المعيّنون من الداخل يتفوّقون في الأداء على المعيّنين من الخارج. يميل الرؤساء التنفيذيّون المعيّنون من الداخل، طوال مدّة الوظيفة، إلى التفوّق في الأداء على الرؤساء التنفيذيّين المعيّنين من الخارج. فخلال السنوات السبع التي شملتها دراساتنا في الشركات عبر العالم، حقّق الرؤساء التنفيذيّون المعيّنون من الداخل عائدات للمساهمين تزيد 1.9 نقطة مئوية سنوياً عن تلك التي حقّقّها المعيّنون من خارج الشركة. وفي عام 2004 في أوروبا، تخطّى المعيّنون من الداخل في أدائهم المعيّنين من الخارج بـ 6.0 نقاط مئوية. إلاّ أنّ في أميركا الشمالية في عام 2004، تفوّق المعيّنون من الخارج على المعيّنين من الداخل للمرّة الأولى منذ عام 1995.

في دراسة بوز ألن هذه، يشير مصطلح انتهاء الخدمة "النظاميّ" إلى التقاعد بعد اكتمال مدّة الخدمة وإلى الوفاة. في عام 2004، سجلّ انتهاء الخدمة النظامي أعلى معدّلاته إذ بلغ 7.3% لدى أكبر 2500 شركة. أمّا انتهاء الخدمة "لأسباب متّصلة بالأداء" فيشير إلى الحالات التي يرغم فيه الرئيس التنفيذي على الاستقالة نتيجة سوء أدائه أو خلافه مع مجلس الإدارة. وهذه الفئة بدورها سجّلت أعلى معدّلاتها. وأمّا الفئة الثالثة فهي انتهاء الخدمة "نتيجة الاندماج"، حيث يتمّ إخراج الرئيس التنفيذي من الوظيفة بعد حيازة شركة أخرى شركته أو اندماج شركته وشركة أخرى.

التباين على المستوى العالميّ

في عام 2004، كانت نسبة احتمال فصل رئيس تنفيذيّ في أوروبا ضعفي ما هي عليه في شمال أميركا. وقد سجّل معدّل دوران الرؤساء التنفيذيّين لأسباب متصلة بالأداء معدّلات قياسية في عام 2004 في أوروبا وهو أعلى مستوى للدوران القسريّ في أية منطقة في أي من السنوات التي شملتها دراساتنا. كذلك سجّل معدّلا دوران الرؤساء التنفيذيّين في أوروبا واليابان – البالغان 16.8 و15.6 في المئة على التوالي- ارتفاعاً جديداً في عام 2004، حيث قاربت معدّل الدوران المذهل الذي شهدته أميركا الشمالية بعد انهيار شركات الانترنت والبالغ 18%.

إن معدّل دوران الرؤساء التنفيذيّين أعلى في منطقة آسيا/المحيط الهادئ (ما عدا اليابان) حتى من أوروبا، علماً بأنّ معدّل الدوران اللاإراديّ منخفض. في شمال أميركا، كان معدّل دوران الرؤساء التنفيذيّين في عام 2004 متناسباً مع فرضية بوز ألن في دراسات سابقة بأنّ معدل دوران الرؤساء التنفيذيّين مستقرّ بينما يبلغ المعدّل السنويّ للتعاقب الوظيفيّ المقرّر والصرف لأسباب مرتبطة بالأداء 6% و4% على التوالي.

الدوران السليم

علماً بأنّ زوال مبدأ الوظيفة الدائمة يحمل الموظّفين على الانتقال من وظيفة إلى أخرى، فإنّ انتهاء خدمة الرؤساء التنفيذيّين لأسباب مرتبطة بالأداء يزيد معدّل انتقال الرؤساء التنفيذيّين من وظيفة إلى أخرى. والتشابه بين دوران الموظّفين ودوران الرؤساء التنفيذيّين يشير ضمناً إلى ازدواجية في وظيفة الرئيس التنفيذيّ. فمن جهة يعتبر الرئيس التنفيذيّ بمثابة "رئيس العمل" الذي يرسم اتجاهات الشركة ويتّخذ أهم القرارات ويوظّف ويصرف من يشاء في جميع المستويات الوظيفية. ولكن في المقابل، يعدّ منصب الرئيس التنفيذيّ أكثر فأكثر مجرّد منصب وظيفيّ مثله مثل سواه من الوظائف مهما بلغ راتب صاحبه ودوره الاستراتيجيّ. بناءً على ذلك، ما هي المدة الملائمة التي يجب أن يقضيها الرئيس التنفيذيّ في الوظيفة في سياق ظروف اقتصادية عامة سليمة؟

في وجه عام، في عام 2004، بلغ متوسّط المدّة لإخراج الرؤساء التنفيذيّون من الوظيفة نتيجة تقصيرهم في أداء مسؤولياتهم 4 سنوات ونصف. وفي تقديرنا، هذه المدة الزمنية كافية. واليوم، وسط تسارع التطوّرات الاقتصادية، لا بدّ من أن تحقّق الاستراتيجيات الناجحة نتائج إيجابية في غضون خمس سنوات. والرؤية لخمس عشرة عاماً غير مناسبة في هذا السياق.

الإصلاحات الخادعة

يوصي دعاة الإدارة المثلى في الولايات المتحدة بفصل مهام رئيس مجلس الإدارة ومهام الرئيس التنفيذيّ تعزيزاً لاستقلالية مجلس الإدارة وزيادة إمكانية مساءلة الرئيس التنفيذيّ. علماً بأنّ الأدوار هذه مفصولة قانوناً في معظم البلدان الأوروبية، تشير البيانات في دراستنا إلى أنّ فصل مهام رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذيّ تخفّض عائدات المستثمرين. فعلى سبيل المثال، في أميركا الشمالية، يولدّ الرؤساء التنفيذيّون الذين يؤدّون دور رؤساء مجلس إدارة في الوقت عينه عائدات للمساهمين تتخطّى بـ 2.6 نقطة مئوية ما يحقّقه الرؤساء التنفيذيّون الذين لا يمنحون لقب رئيس مجلس إدارة.

فقد تبيّن لنا أنّ حينما يستمر رئيس تنفيذيّ لسابق في الخدمة رئيساً لمجلس الإدارة، ليصبح الرئيس التنفيذيّ الجديد بمثابة "مبتدئ" يتتلمذ على يد سلفه – وغالباً ما يحدث ذلك، حينما يريد مجلس الإدارة تدريب رئيس تنفيذي جديد أو تسهيل رحيل رئيس تنفيذيّ طال بقاؤه في الوظيفة – عادةً ما تكون النتائج بالنسبة إلى المستثمرين أسوأ مّما لو بقي المنصبان موحّدين.

ففي مناخ تشتدّ فيه المنافسة، قد تكون الاستمرارية التي يجسّدها رئيس مجلس إدارة كان في ما سبق الرئيس التنفيذيّ أقل شأناً من الفرصة المتاحة لرئيس تنفيذيّ جديد لرسم مسار مختلف يلائم المستقبل بشكلٍ أفضل.

الرهبة والأمل

وفق دراسة بوز ألن، لم يُفقد الأمل، ونودّ تقديم بعض النصائح التوجيهية للرؤساء التنفيذيّين ومجالس الإدارة التي تعيّنهم:

• اختيار التوقيت المناسب. تمضي العديد من المجالس في خطأ استبدال الرؤساء التنفيذيّين ذوي الأداء السيئ. وتبدو مجالس الإدارة في أوروبا وكأنّها تتسرّع في قراراتها بينما مجالس الإدارة في أميركا الشمالية تفتقد السرعة الكافية في قراراتها. ويتبدّى ممّا تشهده الشركات العالمية من نزعة متواصلة تتمثّل في تحقيق الرؤساء التنفيذيّين عائدات متدنية خلال النصف الثانيّ من مدّة تولّيهم مناصبهم أنّ إحدى الشوائب الرئيسية التي تشوب أداء مجالس الإدارة هي عدم قدرتها على إخراج الرؤساء التنفيذيّين ذوي الأداء السيئ في الوقت المناسب أو، والأهم، مدّ يد العون لهم حينما يحتاجون إلى المساعدة.

• تعزيز خطة التعاقب الوظيفيّ. لا تحسن مجالس الإدارة – والرؤساء التنفيذيون أنفسهم – إعداد المرشّحين المستقبليّين لمنصب الرئيس التنفيذيّ على النحو الفعاّل، والدليل على ذلك النزوع الشديد إلى توظيف رؤساء تنفيذيّين من خارج الشركات ورؤساء تنفيذيّين سابقين من شركات أخرى برغم عدم توفّر البراهين الكافية في المدى الطويل بأنّ أداء هؤلاء المرشّحين سيكون أفضل كرؤساء تنفيذيّين.

• مقاومة "النزوع" غير المثّقف. لعلّ أكثر الانعكاسات ضرراً لنتائج دراستنا هو أنّ نزوع المساهمين إلى مذهب الفعالية يؤدي إلى عاقبة غير مقصودة: زيادة الميل لدى الرؤساء التنفيذيّين إلى التركيز على النتائج القصيرة الأجل على حساب الاستراتجيات التي تولّد قيمة مضافة في المدى الطويل للعملاء. وأوروبا سابقة تمثّل هذه الحالة. فإذا كان الرئيس التنفيذيّ عالماًُ بأنّ سوء الأداء يسوقه خارج الوظيفة في مدّة أقصاها سنتين ونصف، فكيف بنا أن نفترض بأنّه سيأبه لوضع الشركة في المدى الطويل؟ يقترح كلوس بيتر غشرست منح الرؤساء التنفيذيّين الجدد 4 إلى 7 سنوات ليثبتوا جدارتهم وبخاصة في بلدان مثل ألمانيا أو فرنسا حيث يتطلّب التغيير مساعدة من ذوي العلاقة مثل الجهات الحكومية المنظّمة والاتحادات العمّالية.

إذا كان العالم قد اجتاز فعلاً مرحلة حاسمة وطبيعة سلطة الرئيس التنفيذيّ قد تبدّلت، فإنّ التحدّيات الرئيسية التي تواجه الرؤساء التنفيذيّين ومجالس الإدارة ومصلحي الأساليب الإدارية على حدّ سواء تبقى على غرار ما وصفتها دراسات بوز ألن السابقة: إيلاء اهتمام أكبر لإعداد جيل الرؤساء المستقبليّين داخل الشركة وتحقيق توافق أكبر بين المتطّلبات القصيرة الأجل وأداء المساهمين في المدى الطويل.

ومن المعروف أن مؤسسة بوز ألن هاملتون، تعتبر من كبريات الشركات العالمية في ميدان الاستشارات الإداريّة للشركات والمؤسّسات والحكومات حيث تعمل فى هذا المجال منذ حوالى تسعين عاما. وقد قرنت على امتداد تاريخها الاستراتيجيّة بالتكنولوجيا والتبصّر بالفعل وهي تعمل مع عملائها لتخلُص إلى نتائج تستمرّ مفاعيلها في المستقبل.

ويعمل بالشركة ما يزيد عن 16 ألف موظّف في القارات الستّ وتفوق مبيعاتها 3 مليارات دولار أميركيّ سنوياً. وتقدّم خدمات في ميدان الاستراتيجية والتنظيم ومنهجيّات العمل ونظم المعلومات والتقنيّة لكبرى الشركات العالميّة والحكومات وما عداها من المؤسسات العامّة والشركات الناشئة.

وقد أظهرت دراسة مستقلّة حديثة أجراها مركز Kennedy Information، أن بوز ألن تحتل المرتبة الأولى بين الشركات الاستشارية المتخصّصة في إدارة المؤسسات من حيث الأداء وانطباع العملاء. كما صنّفتها مجلّة Working Mother ضمن "أفضل مئة شركة للنساء العاملات" للسنوات الستّ المنصرمة. وفي عام 2005، صنّفت مجلّة Fortune بوز ألن ضمن "أفضل مئة شركة من حيث شروط العمل".

لمزيد من المعلومات يمكن الوصول إلى موقع بوز ألن هاملتون على الرابط التالى:

www.boozallen.com


أي رسالة أو تعليق؟

مراقبة استباقية

هذا المنتدى مراقب استباقياً: لن تظهر مشاركتك إلا بعد التصديق عليها من قبل أحد المدراء.

من أنت؟
مشاركتك

لإنشاء فقرات يكفي ترك سطور فارغة.

فيسبوك منبر حر للثقافة والفكر والأدب
تويتر منبر حر للثقافة والفكر والأدب
الأعلى